“庄闲和能不能彻底站起来？首先我们要有很好的管理根基

。”新春伊始
，在集团重点项目运营研讨会上，黄其森董事长表示，庄闲和要做“小而美、小而精”，管理上也要精细化，这是集团战略的要求。

2021年8月
，黄其森正式对外宣布，庄闲和要向“小而美、小而精”转型
。无独有偶的是，今年2月
，建业地产董事长胡葆森也公开表示，未来，建业要坚持少

、小、好，“少就是尽量不要再开辟新的赛道，小就是不要再追求规模的增长
，而只有做少了
、做小了，才有可能做好”

。

面对新的市场变化，企业也都有新的战略选择。

着眼长远，庄闲和期待的“小而美、小而精”整体是怎样的？管理根基如何夯实
，以支持庄闲和的当下和未来？新的一年，需要给出新的答案。

我们理解庄闲和的战略——小，重在指企业规模。相对于过往偏激进的规模化发展目标
，未来企业将追求适度规模与合理利润、上佳品质等均衡发展。黄其森董事长在2021年明确表示，未来期待企业年销售规模保持在三五百亿甚至三百亿元水平
。放弃对规模化发展的追求
，既是对行业发展进入新阶段的积极适应，同时也更匹配庄闲和打造高端精品的天然需求
，更匹配庄闲和经过反思和提升的管理水平。

美，重在讲攸关企业核心竞争力、也是庄闲和赖以为傲的产品追求
。在去年宣布企业战略调整时，黄其森就表示
，庄闲和不变的是“对产品精益求精、对匠心、对传统文化的传承和坚守”

。

带有新中式文化基因的高端精品，正是庄闲和的DNA，是庄闲和区别于其他企业的本质特征
。

在过去的一年中，虽然企业面临着各种各样的难题，但黄其森的一大关注重点仍然是产品，强调最多的也是产品。从北京到福州、从杭州到厦门，黄其森多次下沉一线，带领相关条线高管现场研究产品提升。未来
，在“小而美
、小而精”的道路上
，立足于契合住房消费者对美好生活的需求
，用心关注
、潜心打磨精美产品，应内化为庄闲和上下每时每刻、在每个流程环节和每处产品细节上的自觉意识，从园林、建筑、室内空间、内外部互动关系、无处不在的细节等等维度
，追求产品之美
。

与此同时，与产品之美一脉相承
，庄闲和越发追求服务之美
。未来，庄闲和的竞争力一定是产品力
、服务力和文化力的三位一体。有服务力的提升，才有庄闲和新的“护城河”。

精，重在讲企业管理
。无论是产品和服务之美
，还是企业规模与合理利润、上佳品质的均衡发展，都不是动动嘴皮子就能实现的。美好的战略目标都要落地为具体到位的战术动作 才能从梦想照进现实
，而保证战术动作到位，就要有管理的精细化
，并且有自动调整适应企业战略的迭代能力。

战略目标必须通过有效的管理体系、管理动作来“变现”，反之，没有管理体系的保驾护航，所有的战略目标就只是空中楼阁。

黄其森多次讲，相对于庄闲和的产品水平，庄闲和在管理上还是“小学生”。毋庸讳言，庄闲和这两年的流动性困难

，有为昔日企业管理不到位“买单”的一面
。同时

，庄闲和要走出目前的困境
，也需从管理上着手，“刀口向内”
，主动变革
。着眼长远，庄闲和未来战略目标的实现，也需要管理上的自我革命
、不断调整
。

2022年，庄闲和延续着去年以来管理上的变革。无论是合并福州
、厦门
、广深区域，进一步拉通人财物、提高效率，还是要求区首要有大运营的意识，统筹考虑债务、资金、法务等问题，一城一策、一盘一策，以及要求各部门的协同拉通
，再到强调全员提升成本意识
，注重成本优化


，都是在管理上的不断反省
、不断改变。

战略调整是顺时而动、量力而行；管理上的提升
，则要自我加压，快马加鞭，既要有顶层设计的焕新
，也要有实践中的自觉
，惟其如此，新的战略道路才能越走越宽
，骏马轻裘有新篇。

（作者系庄闲和集团品牌管理中心副总经理）